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最具领导力的中国医院院长之
——刘文卫:七载铸就集团化发展之路
信息来源:中国医院院长   发布时间:2017年07月03日

    曾经3个亿的负债让医院举步维艰。关闭景光灯、控制接待费,他的管理从开源节流做起。大胆投入,学科建设铸兴院之势。
    作为一所与新中国同步成长起来的医疗机构,自1949年建院至今,襄阳市中心医院已走上“一院三区两分院”的集团化之路,成为鄂西北毗邻地区的医疗明星医院。
    回首2009年上任之初,院长刘文卫感慨万千。做院长伊始,3个亿的遗留负债曾让医院发展举步维艰。
    刘文卫认为,“当院长有两件事情,一件事是抓业务建设,另一件事是抓经营管理。如果没有经营、没有资金支撑的话,抓业务建设只是一句空话”。理清思路后,刘文卫就开始了刘氏风格的管理。
    节能增效精细化管理开治院序幕
    “我接手医院时,医院遗留的3个亿债务每年纯利息就需要2000多万元,当时医务人员两千多人,每年每人要支付利息1万元。”刘文卫回忆道,当时,医院很多基建项目都没有成本预算,事情做完了再去做结算,超出预算的部分只有向银行贷款。
    对于这种粗放型管理,作为国内较早接受过MBA规范培训的医院院长,刘文卫意识到传统的粗放型管理显然无法助力医院发展。他运用现代医院管理新理念,敏锐地发现了问题的根源,植入精细化管理理念,带领医院吹响了“开源节流降本增效”集结号。
    “任何一个项目,第一要把预算做严格,第二要在过程管理中严格控制。提交到我办公桌上的每一个项目,我都要问清几个问题:为什么要开展这一项目,方案怎么来的,有没有真正去临床一线观察这个项目,有没有不必要的开支。”

    在粗放管理大行其道的当时,刘文卫的这套精细化管理理念与其形成鲜明差异。

    “医院后勤部门修缮医院储物柜,预算要160万元,我带领设备处、护理部、经办人员把全院护理单元都看了一遍,结果只用了4万元。”刘文卫举例道。推而演之,如果全院在成本核算上都有成本意识,那么这将是一笔多么可观的数字。

    然而,这种理念不是一朝一夕形成的,“刚开始时,很多人认为我很抠门。慢慢地,大家接受了精细化管理的理念,现在凡事都进行成本预算。”刘文卫笑言。

    除了实行全成本核算,该院的精细化管理重点还体现在成本控制上。

    全院十几部电梯层层停,电量消耗大。刘文卫深入基层,了解到电梯启动时电消耗最大,于是把医院电梯分为单双层;对于景观类用电,他决定把灯的数量减少,且晚上12点以后关闭景光灯。在行政方面,他提出,对出差费、接待费进行控制,从而减少了行政开支。

    刘文卫用事实展现了精细化管理的魅力,他当院长第一年,医院就尝到了精细化管理的甜头,一增一减成效显著:业务收入增长了8000万元,电费反而下降了3%。
    大胆投入学科建设铸兴院之
    在抓经营管理方面,刘文卫采用了节流增效的态度和做法,但是,在学科建设上,他对资金的投入却一点也不含糊。

    作为医院这艘大船的舵手,刘文卫紧抓医院的顶层设计。在他的规划中,几个院区走出各自的特色发展之路,与老院区“遥相呼应”,在分流患者的同时,也提升了患者的就医感受。

    作为从业务出身发展起来的院长,刘文卫深知业务建设是医院发展的核心。正是基于这样的理解,刘文卫深耕细作,他不仅对心内科、心外科、耳鼻喉科等老重点学科全力扶持,同时投资1000万元成功建立了儿科ICU、重症ICU;大胆投入700多万元成立了生殖医学科;投资5000万元购置一流的医疗设备,每年投资1000多万元完善信息化建设。

    “在人才引进、学科建设、医院发展上,近几年投资是医院发展史上最大的。”刘文卫坦言,目前,该院三个院区中的两个分院均形成了各自的特色,现拥有省级重点专科近30个,开展新业务,引进新技术291项。

    医疗技术引领的学科发展代表了一所医院的硬实力。而学科发展的核心是人才。在谈及人才引进和培养时,刘文卫的眼里闪烁着光芒。

    医院不惜血本,拨出雄厚的财政预算,每年选派专家赴美国、法国等国短期学习先进技术;先后邀请美国康乃尔大学等国际著名学者来院讲课;确定医院首批11位名医和33位学科带头人,每年拿出500万元奖励重点专科、新业务新技术和核心人力资源。

    当了5年湖北文理学院医学院校长的刘文卫,充分发挥医院和学院的优势,实现教学相长,使其在科研方面、在教育方面相得益彰,实现了人才培养和学科建设比翼齐飞。

    目前,襄阳市中心医院拥有一大批技术过硬的学科团队,享受国务院津贴的专家6人,省政府津贴专家5人,共有博士、硕士近600人。
    注重细节温馨服务助力长远发展
    医院经营已找到满意的解决之道,用实力支撑的学科建设也让刘文卫自信满满。他还将目光锁定到服务方面,为患者提供优质的服务是他从医、治院的初衷。

    在陪同记者参观东津新院区时,刘文卫语重心长地对餐厅负责人说:“做好眼前服务,才能赢得长远发展。”

    在为患者服务方面,刘文卫更是以身作则秉承着这样的准则。

    刘文卫组织开展以换位思考服务好患者为导向的“假如我是患者”大讨论,不仅在襄阳市中心医院带来了巨大的变化,也在襄阳市掀起了一股换位思考之风。

    刘文卫十分推崇这样的工作成效。“通过此类活动的开展,我院将近似学科靠近,把胃镜室与消化科安排成了邻居,让心电图室与门诊心血管科近在咫尺;缩短检验科发报告的时间;门诊中午设有值班人员等,保证患者当天就能看完病,得到了患者的好评。”刘文卫欣慰地说。

    7年来,强大的学科实力、温馨的服务氛围为医院的发展提供了源源不断的活力。厚积多年,唯有破壁的辉煌才能补偿。襄阳市中心医院发生了看得见的变化:业务快速提升,患者络绎不绝。

    面对医院原址已不能满足患者需要的现实,刘文卫潜心思考、前瞻布局,瞄准了走集团化发展之路,带领医院多点发展,进入整合阶段。

    2013年,原襄樊铁路中心医院合并为北院区;2016年8月,东津新区也正式投入使用,再加上下辖的万山分院、传染病医院两个二级医院,该院“一院三区两分院”的战略格局成为现实。目前,该院还向社区延伸,已托管4个社区卫生服务中心。

    “构建三级综合医院、二级综合医院和社区卫生服务中心上下联动的医疗集团,已为分级诊疗打下坚实基础,这也将为医院的发展打开新的局面。”刘文卫畅想着医院的明天。

                                                                 2017-06-28 编辑/李芳晨 中国医院院长

 
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